Про головне Іван Юрик — про можливу зупинку поїздів, вплив коронакризи і необхідність поділу компанії

Іван Юрик — про можливу зупинку поїздів, вплив коронакризи і необхідність поділу компанії

В інтерв’ю НВ Бізнес керівник Укрзалізниці Іван Юрик розповів як пройшли «дно коронакризи», про бачення майбутнього залізничних перевезень в Україні та закупівлю нових локомотивів і вагонів.

Кадрові зміни та «дно коронакризи»

— Чи можете ви детальніше розповісти про причини масштабних кадрових змін у правлінні і топ-менеджменті компанії?

— Зараз кризовий час, він досить напружений і стресовий. Тому не всі витримують виклики часу. Команда динамічно змінюється, з низки причин: і за власним бажанням, і за прийнятими рішеннями всередині: є ті, хто не справлялися, не давали результат, який очікували для того, щоб компанія ефективно проходила кризу. Я сподіваюсь, що за підсумками кадрового конкурсу буде призначено постійного голову правління і буде сформовано постійно діючу команду з професіоналів.

— Ви сказали, що не всі дають результат, який від них очікували. Що саме мається на увазі?

— Під час кризи потрібні нестандартні рішення, потрібна ефективність. Кризовий час оголює проблеми і вимагає від працівників набагато більшої віддачі, більшого професіоналізму. Очевидно, ми не можемо покладатися на працівників, які не справляються. Тому я вважаю, що ця криза з одного боку оздоровила компанію, з іншого боку вона зробила стрес-тест, щоби ми побачили, де наші больові та слабкі місця. Я сподіваюся, що цей цикл змін завершиться впродовж найближчих місяців, компанія вийде сильнішою з цього періоду.

— Скільки зараз залишилось діючих членів правління?

— Діючих чотири, разом зі мною. З передбачених шести.

— Чи плануєте ще когось у тимчасову команду взяти?

— Звичайно. Нам треба знайти тимчасово відповідальних за три наші основні бізнеси. Ми фактично зараз працюємо з нашими функціональними директорами. Тобто не на рівні правління, а на рівні С-1.

— І в них немає обмежень у зарплатах?

— У них немає обмежень.

— А у правління є?

— У правління є. Дуже правильне питання (сумно усміхається — НВ Бізнес).

— Наскільки мені відомо, ви фінансист? Може, це стереотип, але фінансисти — це люди, які передусім…

— Рахують гроші.

— Так, до того ж дуже добре рахують гроші і бажають економити. Наскільки ваші рішення пов’язані з бажанням витрачати менше?

— Дійсно, я фінансист і спеціаліст із залучення інвестицій. Тому мене попросили тимчасово виконувати обов’язки голови правління і провести компанію крізь цю кризу, яка насамперед дає виклики щодо наших фінансів. Очевидно, коли наші доходи падають до 40%, тут повинні бути неординарні рішення. І з погляду фінансового менеджменту, і з погляду виконання кредитних зобов’язань я розумію, що потрібно робити, щоб ситуація була під контролем і не було ексцесів із погляду безперервності процесу оперування цієї компанії.

Найбільший негативний вплив для нас — це падіння економіки. 80% наших доходів складають доходи від вантажоперевезень. Вони падають і нам треба з цим якось справлятися, не маючи зовнішньої підтримки, не маючи доступу до ринків капіталу як до кредитних ресурсів. Для того, щоби ми пройшли цю кризу, нам треба системні та структурні зміни по дохідній частині та по видатковій частині.

— Ви кажете, що потрібно переформатували свої видатки та доходи. Від чого суттєвого, наприклад, довелося відмовитись?

— Ми пріоритезували наші видатки: є захищені видатки і незахищені. Захищені видатки — це зарплата, електроенергія, дизель, основні критичні компоненти (гальмівні колодки, бандажі) для того, щоб забезпечити безперервність руху. Є менш пріоритетні, так звані незахищені статті видатків: на оновлення основних засобів. Щойно ми вийдемо з кризи, отримаємо додатковий ресурс, зможемо направляти його на оновлення, на ремонт і закупівлю обладнання, на будівництво, на придбання рухомого складу.

— Коли був найгірший період?

— «Дно падіння» було на початку травня, просідання з перевезення вантажів було до мінус 20% до минулого року. Зараз ми десь на рівні мінус 5%.

— Поки що ви не вважаєте, що криза закінчилася для компанії?

— Ні. Ще рано робити висновки. Ми зараз подивимось, як почнеться зерновий сезон.

— На які ще вантажі покладаєте сподівання цього року?

— У нас є лише три типи вантажів, які, ми очікуємо, дадуть більші обсяги в цьому році ніж було минулого року. Це залізна руда. Експорт до Китаю залізної руди — це єдине, на чому ми трималися впродовж кризи. Плюс пожвавлення транспортування всередині країни щебню, тому що ведеться Велике будівництво доріг. І експорт зерна.

Динаміка позитивна, але ситуація крихка. Говорити, що ми впевнено виходимо з кризи, ще зарано, проте зараз я набагато оптимістичніше налаштований ніж був у травні.

Участь в конкурсі, бонуси-2019 і новий формат компанії

— Ви берете участь в конкурсі на посаду постійного керівника Укрзалізниці. Як ви вважаєте, що має відбутися з компанією, щоб вона була життєздатною в довгій перспективі?

— Неможливо продовжувати ту бізнес-модель, на якій зараз існує компанія, незалежно від того, хто прийде постійним керівником. Ця модель не має права на життя. Криза оголила дисбаланси, які раніше були невидимими назовні, тому що вирішувалися всередині компанії.

Що я маю на увазі? Що поки вантажний бізнес забезпечував достатньо доходів, він фінансував збиткові пасажирські перевезення, інфраструктуру, оновлення основних засобів, тобто було і є зараз перехресне фінансування різних по суті бізнесів. Треба розділити ці декілька бізнес-вертикалей з окремими балансами та фінансами, які зараз поєднані в одному кошику.

Пасажирський бізнес — збитковий, як у всьому світі. Він має покриватися за рахунок коштів державного та місцевих бюджетів. Інфраструктурний оператор, фактично оператор колії, завжди буде у державній власності. Він повинен фінансуватися тарифом доступу, який може частково дотуватися з бюджету, як це є в країнах західної Європи. Всі мають платити справедливий тариф доступу: і приватні перевізники, і наші майбутні пасажирський і вантажний оператори. Наш вантажний оператор має бути підготовлений не до державно регульованого тарифу, а до ринкових відносин.

Основна стратегія і мета нового керівника — підготувати компанію до нового ринку, організувати перехід на нову модель упродовж практично двох-трьох років.

Для цього потрібна команда однодумців.

Укрзалізниця останні роки живе в поширеному мемі, історичній інерції, що це компанія страшно корумпована, закрита, нетранспарентна… що це так звана «чорна скринька» — туди гроші не можна давати, тому що вони пропадуть… Цей нарратив і насаджений образ потрібно змінювати. Має бути суспільний договір: проводимо риску під минулим, наймаємо нову команду і дамо їй кредит довіри і ресурс для того, щоб вона показала результат. Щоб ми ефективно і якісно надавали послуги, нам потрібен ресурс.

— Де його взяти?

— Це структурні зміни до дохідної частини — тарифна політика. Видаткова частина. У нас є непродуктивні податки у вигляді податку на землю. До 4 мільярдів гривень на рік, які ми можемо направляти на оновлення рухомого складу!

У нас дуже багато непрофільних активів. Ми повинні реструктуризовувати, продавати, віддавати в оренду ці непрофільні активи. Плюс ми маємо розуміти, що в нас досить велика мережа колій, як спадок від Радянського Союзу. 15% нашого залізничного полотна дають нам 90% доходу. У нас має бути чесна розмова з урядом, бо фактично ми не приймаємо рішення, які ділянки закривати, які не закривати: чи нам дійсно потрібно утримувати ці ділянки.

— Розмови про розділення компанії йдуть вже кілька років. Вже були різні команди: і експати, і українці, але, як кажуть, а хура й досі там. Чому, на вашу думку, не вдається це робити?

— Компанія оперує в існуючому жорстко регульованому полі. Плюс несе великий тягар соціальних функцій. Такий собі гібрид поєднання капіталізму з соціалізмом. Для успіху має бути єдина команда і підтримка в трикутнику: компанія, уряд і бізнес. Раніше ця злагодженість завжди існувала протягом кількох місяців від призначення нового керівника, потім вона завжди якось ламалася й починалася війна всіх проти всіх.

— Бізнес — це замовники?

— Вантажовідправники. Щойно ламається співпраця в цьому трикутнику, тоді компанії самій показувати результат досить складно. Компанія сама нічого не зробить, якщо проти неї будуть воювати всі. І виникає питання: чи потрібна нам взагалі державна залізниця?

— А що мається на увазі під взаємодією з вантажовідправниками?

— Потрібна зміна менталітету. Укрзалізниця вже втрачає своє монопольне становище — всі вже не бігають за Укрзалізницею. Навпаки. Ми повинні бути клієнтоорієнтованими і бігати за клієнтом, за бізнесом, тому що нас скоро чекає шалена конкуренція. Це фактично вимагає ломки. Те, що я вимагаю від моїх підлеглих, — це зміна цього погляду. Я постійно їм повторюю: забудьте, що ми монополіст, ми йдемо в ринок, клієнти більше не бігають за нами.

— Мені здається, що це ваше внутрішнє питання, яке не залежить від клієнтів…

— Коли клієнт буде бачити, що ми клієнтоорієнтовані, надаємо якісні та своєчасні послуги, він буде з нами працювати. Тому на новому ринку ми відкриті до конкуренції, і ми хочемо мати досить суттєву частку цього ринку.

— Коли врешті-решт відбудеться розділення, це буде три-п’ять різних компаній?

— У перехідний період, ми маємо створити нових операторів. Це зовсім різні бізнеси. Але є питання правонаступництва за нашими боргами, порядку $1,5 млрд, які не можуть бути перекинуті на державу або на одного з операторів. Тому, швидше за все, ми будемо під акціонерним товариством створювати спочатку як філії, окремі оператори, потім їх структурувати як окремі юридичні особи. Буде це холдинг чи буде це група компаній, ще обговорюється. Насамперед ми маємо підготуватися до ринку і за ці два-три роки досить суттєво оновити наші активи.

— Коли ви говорили про колії, то згадали термін «малодіяльні». Минулого року в УЗ з’явився цей термін стосовно залізничних станцій. Але деякі експерти заявили, що станції ставали малодіяльними штучно, за волею компанії. І вантажовідправники не могли нічого робити з цим. Як ви можете це прокоментувати?

— У нас була розроблена методологія, як ми визначаємо статус малодіяльної станції. Ми брали фактаж, яке було там навантаження і показували: «дивіться, в нас є ренкінг цих станцій». Причому ми давали право бізнесу або органу місцевої влади платити більший тариф для того, щоб частково (не повністю) компенсувати наші збитки. Десь бізнес і місцеві органи влади йшли на ці додаткові послуги, якщо вони бачили, що в них є економіка з підвищеним тарифом. Якщо не бачили, тоді було природне відсікання й класифікація станції як малодіяльна. Ця методологія динамічно оновлювалась кожні півроку.

— Ще одне питання про минулий рік. Я чув, що попереднє постійне керівництво Укрзалізниці робило акценти на фінансові показники, і за рахунок цього компанія була недоінвестована. Навіть кажуть, що це дозволяло виписувати бонуси за виконані фінансові КРІ. Чи є підґрунтя для таких тез?

— Для тих, хто розуміє фінанси, це очевидні речі, капітальні інвестиції не впливають на твій прибуток. Прибуток складається з операційних доходів, операційних видатків і обслуговування боргу, та курсових різниць. Тому коротка відповідь, що це необґрунтований закид. Так, ми показали прибуток у минулому році, але він був насамперед продиктований тими макроекономічними факторами, які були в економіці України 2019 року.

Локомотиви та вагони: коли Укрзалізниця відновить закупівлі

— Ви казали про оновлення техніки. Що саме можна очікувати найближчим часом?

— На першому місці це локомотиви.

— Електровози чи тепловози?

— І ті, і ті. Наше майбутнє, звичайно, це електровози. Проте, думаю, ми будемо жити з дизельною тягою протягом наступних 20-30 років мінімум. Після втрати Луганськтепловозу, який робив досить непогані дизелі, нам довелося йти на співпрацю з міжнародними партнерами. Те, що я чую від наших спеціалістів і локомотивних бригад, цей локомотив непогано себе зарекомендував. Він набагато ефективніший у споживанні енергоресурсів на одиницю продуктивної роботи.

Думаю, що з оновлення дизельної тяги ми будемо рухатися кількома паралельними шляхами. І модернізація тих, що в нас є, і придбання незначної партії нових дизельних локомотивів. Ми зараз обговорюємо з американськими партнерами додаткову партію до 40 нових дизельних локомотивів. Сподіваюсь, що до кінця року підійдемо до підписання.

Також почали процес закупівлі нових електровозів: до 200 одиниць різних типів електротяги. Зараз проводимо відкритий конкурс. Сподіваюсь, що також до кінця року вже буде відповідь, хто буде нашим партнером з будівництва і придбання цих локомотивів. Задача наша й уряду — це великий відсоток локалізації, щоб ми запустили економіку всередині країни.

— Може, ще вагони зачепимо? Чому не запускається контракт з ЄБРР, про який говорять вже кілька років?

— Він не вибирався з низки причин. Спочатку ціна була захмарна, яка не виправдовувала вибірку цього кредиту. Остання причина — це те, що банк сам зупинив цей тендер на закупівлю вагонів. Ми зараз у дискусіях з ЄБРР щодо переформатування цих $150 мільйонів на інші потреби компанії.

Зараз є великий парк вантажних вагонів у власності Укрзалізниці і багато приватних вагонів, які зараз не затребувані. Тому інвестування у придбання нових вагонів не є пріоритетом. Ми розробили з урядом дорожню карту оновлення вагонного парку в країні, з точки зору закриття кордонів, щоб до нас не попадали іноземної прописки старі вагони. З другого боку ми маємо вирішувати питання щодо обмеження продовження експлуатаційного віку. Мета — впродовж наступних 5-7 років кардинально оновити парк всередині України.

— А чи впливає на ваші бажання закуповувати нові локомотиви те, що може відбутися лібералізація тяги?

— Так, ми йдемо в ринок. Всередині компанії є рішення, що нам потрібні локомотиви. Тому що вони будуть забезпечувати перевезення, дозволять мати статус перевізника. Коли ми будемо структурувати угоди закупівлі локомотивів, ми поділимо це на етапність. І будемо дивитись на кон’юнктуру: як рухається новий ринок вже, як буде поводитись економіка України з точки зору запиту на наші транспортні послуги — чи це експорт, чи це внутрішнє сполучення, чи транзит.

Щодо транзиту ситуація кардинально змінилася після початку конфлікту з Росією. Весь транзит з Азії на Європу перейшов на Білорусь. Плюс ще є контейнерні перевезення, які є так само досить прибутковим і перспективним бізнесом. Тому що зараз весь трафік Китай-Європа контейнеризується, він набагато швидше йде по суходолу, ніж по морю. І якщо ми напрацюємо ці транзитні маршрути Китай-Європа…

— Це з залученням поромів?

— Ні, просто по суходолу.

— Через територію Росії?

— Зокрема Казахстан, Росія.

— Бо раніше були спроби запустити контейнерні потяги в обхід території РФ.

— Це важко зробити. Це треба робити через Грузію, через поромні переправи.

— В останні роки у вас з Крюковським вагонобудівним заводом постійно виникають суперечки. Всі пам’ятають, як «інвест-няня» в особі президента України Зеленського приїхала на КВБЗ і сказала «купити» 90 вагонів і дизель-потяги. Ця історія якимось чином зараз розвивається?

— Якраз нещодавно була велика нарада в Мінекономіки. Наша тверда позиція наступна: ми готові купувати, але нам потрібне бюджетне фінансування.

— Згідно з законодавством.

— Так. Ми в кризу не можемо собі дозволити направляти готівкові кошти, яких немає, на придбання пасажирського рухомого складу. На ті замовлення, які в нас вже є від КВБЗ, ми дотримаємося всіх домовленостей щодо викупу пасажирських вагонів.

Скорочений тиждень та перспективи зупинки потягів

— Останнім часом виникає все більше прогнозів, що Укрзалізниця восени може зупинитися. Бо немає правління, бо немає фінансів. Ви можете сказати, чому не буде зупинки?

— Ці прогнози: зупиниться, повний крах, буде апокаліпсис… вони робились рік, два, три роки тому. Ну, поки ми живі, ми їдемо, і ми навіть пройшли кризу, хочу підкреслити, без великої зовнішньої підтримки. Тому, я думаю, що все буде гаразд.

— Але в компанії частково впроваджено чотириденний робочий тиждень. Наскільки це довготривала історія? Чи буде ця практика розповсюджена на всю Укрзалізницю?

— Як тільки криза почалась, ми в квітні всіх працівників попередили, що нам, можливо, потрібно буде ввести чотириденний робочий тиждень. На жаль, до кінця червня, у нас не було тих заходів підтримки від уряду, які ми просили: і щодо тарифної політики, і щодо податку на землю, і щодо дивідендів.

Тому ми вимушено пішли на цей крок. Це тимчасове рішення. Ми домовилися з профспілками повернутись до перегляду цього питання в кінці літа — на початку вересня, щоб спрогнозувати, наскільки нам довго потрібно тримати це рішення щодо скороченого тижня.

— Чи відчуваєте ви, що зовнішній тиск на компанію посилюється?

— Я бачу, що починається політичний сезон, тому нас намагаються втягнути в політичні дискусії. Укрзалізниця — інколи досить зручна тема для набирання політичних балів, тому я би хотів, щоб нас не втягували в ці політичні ігрища.

— На початку ми говорили про нову команду, про те, що вона має прийняти певні рішення. Але через карантин наглядова рада затягнула конкурс. Якщо кадрові рішення затягнуться, як це може вплинути на компанію?

— Я не можу коментувати цей процес, це питання наглядової ради: коли, як і що. Скажу, що є шалена відповідальність на нас, як на тимчасових виконувачах обов’язків у правлінні. Нам потрібна постійна команда, яка має мандат на реформи. Якщо буде затягування, я думаю, що це буде на мінус для компанії. Але ми будемо виконувати нашу роботу в будь-якому разі.

— Тобто у вас є певні обмеження?

— Ні, обмежень немає.

— Чому тоді ви кажете, що мандат на реформи буде у постійної команди.

— Тому що постійна команда приходить на два-три роки, принаймні за контрактом, який укладається.

— Тобто зараз ви не бачите шансу з плеча рубонути і щось різко змінити?

— Я зараз займаюсь антикризовими заходами, якраз з плеча тільки так і вийде успіх… потрібно вживати швидкі та радикальні заходи.

Comments are closed.